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Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas

Posted by Jozy Machado on 13/08/2014 in Educação Corporativa, Treinamentos |

“Você erra e acerta todos os dias”

Alexandre, jogador de basquete do flamengo

O desenvolvimento profissional é um processo que transcende ao conceito de treinamento pessoal e capacitação profissional, envolvendo componentes que se aproximam do processo educativo segundo Borges Andrade, 2002.

Esse conceito está ligada à capacidade da empresa criar as condições de aprendizagem necessárias  para que os colaboradores modifiquem comportamentos, desenvolvam habilidades valorizadas pela organização e aprimorem seus conhecimentos , contribuindo efetivamente para o crescimento da empresa usando suas capacidades organizacionais. É um processo a longo prazo e mais amplo onde está orientado  a ampliar a base de competências (conhecimentos, habilidades, atitudes) do individuo a longo prazo.

O treinamento acontece depois de recrutar, selecionar o colaborador a fim de que ele realize de forma adequada as atividades e as atribuições de cargo para o qual foi contratado. Essa orientação ou treinamento consiste no processo de transmissão de informações básicas acerca da empresa aos novos colaboradores. Envolve a comunicação de crenças, valores, regras, normas, bem como, a sinalização das atitudes e comportamentos esperados pela organização. Para que os investimentos em treinamento sejam capazes de produzir  resultados desejados, o processo deve ser elaborado e implementado de acordo com as seguintes etapas: avaliação de necessidades de treinamento, planejamento das ações de treinamento, e avaliação do treinamento.

Na literatura, Treinamento e Desenvolvimento sempre estiveram associados , sendo criada uma sigla para designar o termo T&D.

Nessa linha, os autores destacam a principal diferença entre os termos é que o Treinamento tem foco de curto prazo e Desenvolvimento é centrado em longo prazo.

No entanto, o conceito de desenvolvimento passou a ganhar importância a partir do momento em que a gestão de pessoas foi elevada ao nível estratégico, e as pessoas passaram  a ser consideradas o principal patrimônio de uma organização.

Para que os investimentos em Desenvolvimento sejam capazes de produzir os resultados desejados, o processo deve ser elaborado e implementado de acordo com  os cargos que as pessoas ocupam atualmente, constituindo  um processo  de mudança planejada, que normalmente visa elevar o nível competitivo da empresa desenvolvendo o profissional que alimenta o desenvolvimento organizacional.

Na verdade não há uma “receita de bolo” que garanta o sucesso absoluto do treinamento ou do programa de desenvolvimento.

Tudo deve levar em consideração as reais necessidades e fatores contingenciais que permeiam uma organização, como os recursos disponíveis e a maturidade do público-alvo.

By Jozy Machado.

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Roteiro de entrevista com o candidato ao cargo

Posted by Jozy Machado on 25/07/2012 in De RH para RH |

Quando o candidato chegar deixe-o confortável, apresentando uma atitude amigável e profissional. Deixe o candidato saber que você está contente por ele ter vindo e que você reservou um tempo ininterrupto suficiente para realizar a entrevista. Você pode começar a entrevista com uma conversa sobre passatempos, interesses, etc., caso se sinta à vontade para fazer isso e esteja confiante de que pode evitar perguntas pessoais que possam ser consideradas discriminatórias. Ou, então, faça simplesmente uma das seguintes perguntas:

– Como você se interessou por nossa organização?

– Como você ficou sabendo da vaga?

Dependendo da resposta, apresente uma síntese do que planejou.

– Antes de começarmos, vou apresentar o que iremos abordar hoje. Quero verificar suas qualificações e experiências para que eu possa decidir se o cargo é adequado aos seus talentos e interesses. Então, gostaria de ouvir sobre seu trabalho, formação, interesses, atividades extras e tudo mais que você queira me contar. Depois disso, darei informações sobre a nossa organização e o cargo e responderei quaisquer perguntas que você possa ter.

Experiência profissional

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GENERALISTA DE RH: UM PAPEL A SER RESPEITADO

Posted by Jozy Machado on 18/06/2012 in De RH para RH |

Boa parte dos gestores de hoje ainda assistia o Chaves quando esse conceito surgiu, a partir do downsizing dos anos 90. Conheça a sua história e origens.

Durante os anos 80 a maioria das empresas apresentou um inchaço em suas estruturas, com um custo fixo de pessoal tremendo, que sufocava qualquer concorrência, principalmente com os asiáticos. Essa situação se tornou insustentável e, nos anos 90, praticou-se aquilo que se convencionou chamar de “downsizing”, pelos administradores.

O downsizing pregava a redução de postos de trabalho e de pessoal, terceirizando-se as atividades que não eram o “core business”, ou seja, o negócio principal. Paralelamente, seriam mantidos os profissionais de linha que detinham a tecnologia do negócio e, nas áreas de apoio, aqueles que possuiam o conhecimento mais amplo de sua área, bem como sua história.

Essa figura da área de apoio, com o tempo, passou a ser denominada de “generalista”.

O generalista foi originalmente concebido para atuar como uma espécie de clínico geral que manteria a rotina básica do RH em funcionamento e que poderia contratar e administrar terceiros especialistas na execução de projetos especiais temporários.

A ideia era muito boa, na medida em que a empresa não incorporava, em seus custos fixos, os honorários desses especialistas.

O downsizing na área de RH foi particularmente feroz e cruel, devido à dificuldade, característica do pessoal de RH, em mostrar resultados mensuráveis. O mesmo não aconteceu às áreas de Finanças, Engenharia, Logística, TI, Comercial e outras, que tiveram muitos especialistas poupados, devido à ameaça que sua demissão representava para os negócios.

Assim, enquanto as demais áreas de apoio cortavam 10% de seus cargos e pessoas, o RH era obrigado a cortar 90%! Muitos RHs ficaram tão minúsculos, que foram incorporados por outras áreas, principalmente Finanças (uma prática comum até hoje, mesmo com RHs de empresas de porte!).

Passada a “espada”, os “sobreviventes” de RH, os primeiros generalistas, foram tranqüilizados pela direção da empresa, com a promessa de que, havendo necessidade de serviços especializados ou de algum projeto com grande volume de trabalho, que os que ficaram não soubessem fazer ou não pudessem dar conta, poderiam ser contratados serviços de terceiros.

Assim, os generalistas passaram a tocar a rotina e, quanto a atividades mais técnicas de RH, passaram a atuar como gerentes de projeto, ou gerentes de contrato, administrando e coordenando a realização desses serviços por gente de fora.

Muito bem. No princípio, o sistema funcionou a contento, mas logo algumas consultorias começaram a abusar dos preços e da arrogância profissional, e os diretores das empresas começaram a não aprovar ou a rescindir contratos com as consultorias de RH, ou limitando seu uso a um mínimo, muito abaixo do necessário.

Ora, como não havia qualquer disposição para contratar especialistas CLT dos subsistemas de RH (recrutamento e seleção, remuneração e benefícios, adm. de pessoal e relações trabalhistas, treinamento e desenvolvimento, etc), tal situação causou um efeito tremendamente perverso sobre os generalistas de RH, que se viram em apuros.

Com metas audaciosas a cumprir (perfeitamente justificáveis frente às necessidades da empresa e dos negócios), além da extremamente absorvente rotina diária, os generalistas não apresentavam conhecimento profundo em determinados temas a ponto de executar sua parte técnica (nem tinham tempo para isso!) e nem podiam contratar serviços para realizar os projetos referentes às metas! Era a chamada “sinuca de bico” ou “uma fria” como se diz popularmente…

Esse estado de coisas persiste até hoje e a solução encontrada pela maioria das empresas foi um meio termo, que consiste em manter um gestor (gerente ou coordenador) de RH, geralmente um administrador ou psicólogo e algumas pessoas, dependendo do volume de trabalho e tamanho da empresa, com formação em psicologia para foco em seleção e desenvolvimento e formação técnica (industrial, TI, etc), para treinamento, dependendo do serviço ou produto da empresa.

Os subsistemas de RH ficam administrados por esse pessoal, em média, da seguinte forma.

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Trabalho em equipe

Posted by Jozy Machado on 13/06/2012 in De RH para RH |

Grupo são todas as pessoas que vão ao cinema para assistir ao mesmo filme. Elas não se conhecem, não interagem entre si, mas o objetivo é o mesmo: assistir ao filme. Já equipe pode ser o elenco do filme: Todos trabalham juntos para atingir uma meta específica, que é fazer um bom trabalho, um bom filme.

Esse vídeo mostra um bom trabalho em equipe. Veja o que uma equipe unida com foco no objetivo é capaz de fazer.

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Como buscar um novo emprego?

Posted by Jozy Machado on 13/06/2012 in Curiosidades |

Essa é a primeira interrogação que vem à cabeça de qualquer pessoa que precisa voltar sua atenção ao mercado de trabalho. Fazem essa pergunta os que ainda não tiveram essa experiência, os que estão há muito tempo na mesma empresa e os que mudaram de emprego, sucessivamente, sob convite. Neste artigo, vamos ver quais são os principais caminhos que ajudam a procurar oportunidades de trabalho.

Obviamente, antes de mais nada, é preciso ter um currículo bem preparado e saber comportar-se nas entrevistas. Estes dois assuntos serão tratados aqui no próximo futuro.

O veículo de divulgação de oportunidades de trabalho mais tradicional são os jornais de domingo. O Estado de São Paulo, a Folha, o Diário de São Paulo e o Novo Emprego, são os jornais que mais anunciam emprego e, obviamente, devem ser vistos.

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Conclusões sobre o que é Feedback

Posted by Jozy Machado on 11/06/2012 in Cabeça de RH |


Feedback significa apenas, INFORMAÇÃO. É assim que deve ser visto e aplicado nas empresas e na vida. Essa informação, por sua vez, “precisa ser precisa” isenta de qualquer adjetivo ou emoção que, eventualmente, possa estar conjugada, pois, isso ocorrendo, não é mais apenas uma informação, passa a ser crítica, sugestão, opinião, etc.

INFORMAÇÃO. Insista nessa compreensão. Quando um foguete envia a coordenada para a base, foi gerada uma informação. A base interpretou a informação e, de acordou com os objetivos de pousar o foguete na Lua, gerou outra informação para o foguete.

Por sua vez, o foguete interpretou a informação recebida e agiu no sentido de correção da rota ou de persistência, se as coordenadas estivessem corretas.

Assim DEVE ser o Feedback entre os interlocutores. O gestor deve transmitir uma informação precisa e cabe ao colaborador que receber a informação compreender que esta tem por objetivos organizacionais, interpretá-las e agir. Claro, o gestor precisar dar o tempo necessário para o colaborador agir.

Que fique bem claro o destaque ao mencionar que a informação gerada pela base (gestor) não deve ocorrer somente se a rota estiver errada, mas também se o foguete estiver na rota certa. Se o gestor não o fizer, o colaborador continua emitindo sinais que precisa do feedback e se não forem recebidas as informações, mesmo positivas, o colaborador pode julgar que algo está errado e, por conta própria, mudar as coordenadas, gerando, então, o problema.

Quando a informação vier acompanhada de um complemento, como por exemplo um sentimento, nesse momento de descaracteriza o feedback e corremos o risco de gerar ruídos na transmissão da informação e essa ser interpretada de forma errônea ou, ainda ,de  forma negativa.

Feedback é uma informação precisa que tem como objetivo conduzir o colaborador para cumprir sua missão, a empresa atingir os objetivos e todos saírem ganhando. Mas é importante saber que Feedback não é opinião, não é bronca, não é sugestão. Feedback é informação.

Baseado no livro Feedback para Resultados da editora Qualitymark.

Imagem: Google.

 

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Reconhecimento diário

Posted by Jozy Machado on 22/03/2012 in De RH para RH |

O melhor elogio é aquele que é feito pessoalmente, na hora, de maneira específica, sincera, de modo positivo e proativo. Em questão de segundos, ele expressa a seguinte ideia: “vi o que você fez, considero muito importante, estou grato e feliz por isso” – poucas palavras e tanto significado.

Assim deveria ser no nosso dia a dia, em casa, com a família, no trabalho, com os colegas. Todos gostam de ser reconhecidos publicamente. Para as pessoas , o que conta em termos de poder e relevância é o uso generoso e frequente do reconhecimento. Não dá mais para negar o poder e a praticidade do elogio.

Muitas empresas tem adotado o programa de reconhecimento e prêmios para reconhecer as pessoas que tanto merecem. E nesse processo, qualquer cargo ou ambiente de trabalho pode se tornar mais produtivo, estimulante e gratificante se todos soubessem o valor do elogio, do reconhecimento.

Algumas dicas eficazes para reconhecimentos e premiações.

  1. Faça com que a premiação combine com a pessoa – comece com as preferências pessoais e premie o colaborador de um modo que ele considere satisfatório. Essas premiações podem ser formais, informais, institucionais ou não, públicas ou privadas. O importante é que o colaborador sinta-se confortável, reconhecido. Para que o prêmio seja assertivo, faça pesquisa internas, pergunte-lhes o que eles mais valorizam. Esse é um método usado por muitas empresas.
  2. Faça com que a premiação combine com a realização – O reconhecimento eficaz deve ser customizado para que leve em consideração o significado da realização. Obviamente, um colaborador que conclui um projeto importante de muito tempo deve ser premiado de uma forma substancial do que outro que lhe presta apenas um favor. E , é claro, o prêmio deve estar relacionado ao tempo que você dispõe para planejar e executar e ao dinheiro que se tem para gastar.
  3. Aja no momento certo e específico – Para que sejam eficazes, as premiações precisam ser datadas assim que possível, logo que a realização ou o comportamento pretendidos sejam constatados. Aqueles que vêm semanas depois  ou meses mais tarde não incentivam tantos os colaboradores a repetir suas ações. Lembre-se sempre de contextualizar a conquista, explicando porque o prêmio está sendo oferecido.

Você pode também usar técnicas motivacionais aos seus colaboradores como:

  1. O gerente/líder parabenizar pessoalmente os colaboradores que realizam um trabalho significativo.
  2. O gerente/líder escrever notas pessoais a respeito de um bom desempenho
  3. A organização usar o desempenho como base para promoção.
  4. O gerente/líder reconhecer em público os colaboradores por um bom desempenho
  5. O gerente/líder realizar reuniões motivacionais para comemorar o sucesso.
O reconhecimento – agradecer em público ou dar um presente tangível – tem diversas funções, além da simples cortesia. Para o colaborador, o reconhecimento revela que alguém notou e que essa pessoa se importa. Para o resto da organização, o reconhecimento cria exemplos a serem seguidos – os de heróis – e divulga os padrões institucionais transmitindo sta mensagem “É isto o que a empresa considera um ótimo desempenho. “

O próximo post vamos falar dos princípios de reconhecer os colaboradores.

Até lá!

Imagem: Google

Referências: Bob Nelson- Faça o que tem que ser feito.

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C de Líder

Posted by Jozy Machado on 03/12/2011 in Cabeça de RH |

1- Um líder tem que ter e mostrar Curiosidade. Deve ouvir pessoas que estejam fora do círculo do “Sim, senhor”. Se ele não testa suas crenças e opiniões, como sabe que está certo? A falta de habilidade em ouvir é uma forma de arrogância. Isso pode parecer que ou você acha que sabe tudo, ou que, simplesmente, não se importa.

 2- Um líder deve ser Criativo, fazer algo que ninguém imaginaria, algo realmente diferente. O famoso pensar fora da caixa. Liderar é administrar mudanças – não importa se você lidera uma empresa , um país ou sua própria vida.

3- Um líder deve Comunicar. Eu não estou falando de fazer fofoca ou de soltar grunhidos. Estou falando sobre encarar a realidade e falar a verdade. E fazer isto de forma a não ferir ninguém. É uma competência que pode ser desenvolvida.

4- Um líder deve ser uma pessoa de Caráter. Isso significa saber a diferença entre certo e errado e ter coragem de fazer a coisa certa. Abraham Lincoln disse uma vez, “Se você quer testar o caráter de um homem, dê poder a ele”.

5- Um líder precisa ter Coragem. Presunção não é coragem. Falar alto também não é coragem. Coragem é o comprometimento de sentar numa mesa de negociação e falar.Ou, como disse Aristóteles: Coragem é a disposição de fazer o que é certo em qualquer circunstância.

6- Para ser um líder você precisa ter Convicção – um fogo, uma chama dentro de você. Você tem que ter paixão; tem que real e profundamente querer fazer algo até o fim.

7- Um líder deve ter Carisma. Carisma é a qualidade que faz com que pessoas queiram ser suas seguidoras. É a habilidade de inspirar. Pessoas se inspiram e seguem um líder porque elas confiam nele.Em sua origem a palavra carisma significa dom sagrado. Não vejo porque não traduzí-la hoje como competência, ou seja , aquilo que está entranhado profundamente em você ; que o diferencia dos demais.

8- Um líder deve ser Competente. Você tem que saber o que está fazendo. Mais importante que isso, você precisa se cercar de pessoas que saibam o que estão fazendo.Ou deve poder ajudá-las a descobrir.

9- Você não consegue ser um líder sem ter senso comum (common sense).

O maior C é de Crise. Líderes não nascem líderes, são criados. A liderança é lapidada em tempos de crise.

Se alguns de seus Cs estão em baixa, não se desespere. Sempre existe uma solução. A excelência está exatamente em descobrir qual e como.

Imagem: Google

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Sim, Demitir É Necessário

Posted by Jozy Machado on 26/09/2011 in Cabeça de RH |

Quando a saga do gestor: “ESCOLHER o se time, PREPARAR, CONDUZIR, INCENTIVAR, AVALIAR e RECOMPENSAR” foi cumprida, mas sem resultado, é hora de admitir uma tarefa que também faz parte a construção efetiva de uma equipe: DEMISSÃO. Esta é a parte da ousadia.

A rotatividade espontânea de funcionários é comum e até saudável. Oxigenar o ambiente com novos hábitos, novos conhecimentos, novas práticas faz parte do desenvolvimento de qualquer time. Da mesma forma, a demissão provocada também é saudável e, assim, deve ser encarada.

Por que, então, existe tanta repudia por parte dos gestores na execução desta atividade? Já viram gestores delegando demissões para o departamento de Recursos Humanos, para pares e até para liderados? Ou ainda gestores que prolongam a demissão de um funcionário e, ao invés de resolver esta situação, provoca outros problemas na equipe? Sim, minha gente, está faltando ousadia.

Vamos começar do início. Vou contar uma história para vocês: em um dos projetos de desenvolvimento de liderança que coordenei, tivemos uma reunião para fechar a avaliação de uma das áreas da empresa e, nesta situação, foi decidido que dois coordenadores da empresa seriam demitidos por falta de performance. Estava claro para todos daquela sala que a demissão era efetiva e justa, inclusive para o gestor imediato destes funcionários. A demissão seria feita naquele mesmo dia, no final do período.

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9 passos para você avançar na carreira

Posted by Jozy Machado on 09/08/2011 in Cabeça de RH |

Nunca tivemos tantas opções para decidir nosso destino. Nenhuma  escolha será boa, porém, se não soubermos  quem somos e para onde queremos ir. A seguir, alguns passos para você para crescer dentro da empresa.

  1. Interesse-se por outras áreas, vá além do que o cargo e sua formação permite.
  2. Para garantir visibilidade, ofereça-se para ouvir, resolver e ajudar.
  3. Aprenda a falar com diferentes públicos, como profissionais de outros países, de outras áreas.
  4. As empresas precisam de alguém que pense nas perdas e ganhos financeiros e traduza os jargões da área.
  5. Tente prever o inédito e não tenha medo de perguntar o básico.
  6. Controle a agenda. Tenha tempo para fazer o necessário e entregar resultados.
  7. Sem alguém para ficar no seu lugar, a sua promoção emperra.
  8. Acompanhe as tendências de mercado, da sua empresa e sua profissão.
  9. Tenha um mentor (coach). Ele o ajudará na carreira e servirá de referência externa.
E boa sorte!!!
Ref. Você S/A
Imagem: Google

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